IBM前总裁郭士纳不敢做的事，张瑞敏却做了。
 

　　历史积淀有时也是包袱，太多的大企业成长了多年进入平稳期，改革的紧迫性不断增强，改革的动力却小了。原因正是郭士纳担心的“几十万人的企业一旦变不好企业就全都完了”。大企业改革的风险和成本无疑都是巨大的。
 

　　张瑞敏和海尔探索的人单合一双赢模式，以及推进的“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，虽然业内对此尚存争论，但无对错。因为这是一个尚找不到成功范本的时代。一切都是摸索。
 

　　近日，《中国经营报》就海尔改革的话题采访了海尔集团董事局主席、CEO张瑞敏。
 

　　从1到N就把自己束缚住了
 

　　《中国经营报》：你在海尔的改革中提到“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，这样的提法在2015年有没有新的内涵?
 

　　张瑞敏：2013年，我在企业年会上提出“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”(简称“三无”)，2014年海尔年会上，“三无”又被“三化”所替代——企业平台化、员工创客化、用户个性化。“三无”和“三化”是一一对应的，都是海尔“人单合一双赢”模式下的探索。进入2015年，海尔对人单合一的新探索是聚焦两大平台建设，即投资驱动平台和用户付薪平台，这两个平台使海尔由“制造产品的加速器”转变为“孵化创客的加速器”。
 

　　《中国经营报》：改革必然带来动荡。海尔平台上很多小微公司都是初创的企业，该如何保证整体的利润?创新必然存在失败的风险，你该如何控制改革的风险或者需要付出的代价?
 

　　张瑞敏：过去营业额增长，利润也随之增长。但在转型过程中的特点是每个人都变成了主人，这就必须保证一定的利润。
 

　　以前企业只有顾客没有用户，顾客是一次性交易，而用户代表着粉丝。
 

　　就像应试教育要变成素质教育，可能分数会下来。但业绩下来也没什么了不起。传统企业的难处在于不可能到底，因为很多人还要吃饭。而互联网企业不怕。
 

　　你要是不改变、不转型，可能没有在现在看到失败，但可能整个企业就会失败;开放的话，这里会出现很多失败，但企业会生存下去。因此，首先企业文化要包容失败。其次，我要想办法把失败控制到比较低的范围。所以，小微必须成为行业的引领，当然在这个过程当中，如果某个小微起来了，那么很多小微都会跟进。但会有一根红线，做不好随时要解散。
 

　　《中国经营报》：对于海尔的改革外界也有质疑的声音。比如海尔平台上有200多个创业小微，你是否担心内部市场可能带来的摩擦?
 

　　张瑞敏：社会上一直质疑我们，第一个就是内耗问题，认为我们这么做没有办法解决内耗问题，为什么?不符合科斯定理。科斯定理说企业是有边界的，你的交易成本比别人高就不要做，比别人低就扩大边界。科斯定理很重要的一点，企业内部不能够建市场。因为有市场摩擦力，每个部门相互之间会内耗，协同也罢，传递也罢，每一次发生的关系都要发生一次摩擦。
 

　　前两天，写《大爆炸式创新》的拉里·唐斯来海尔调研，我和他谈到这个问题。他曾经是科斯的助手。科斯说的有道理，但是科斯的问题在于，他把企业看成一个孤立的系统，而不是开放的，如果开放、把市场摩擦力去掉，就没有这个问题。如果不要市场摩擦力，其实也很简单，就是看你能不能做到零距离，完全和用户在一起。有市场摩擦力就意味着：领导告诉你怎么干，下指示;人员一定是从内部来。现在消除摩擦力，所有的人都要以用户为中心，用户是领导，所有资源都可以从市场来。要和用户零距离、自组织，第一没有领导，用户才是领导;第二，所有资源从市场来，原来是从内部的部门来的。摩擦力为零，以用户为中心，这两条是很重要的。
 

　　《中国经营报》：外界把海尔的改革看成颠覆式的，事实上对于海尔这样积淀很深的传统企业又存在无法彻底颠覆的矛盾。你是怎么处置的?
 

　　张瑞敏：这好比正在飞行的飞机，必须换引擎。四个引擎要一个一个地换，不能全部一起换，硬着陆就掉下来了。