柳传志2009年在沃顿全球校友论坛上发表这篇演讲时，联想正遭遇企业史上最严重的危机之一，不太成功的并购融合加上突如其来的金融危机，令联想陷入亏损，柳传志不得不复出救市。这篇对企业健康问题的论述，饱含了柳传志20多年的管理精华。

    柳传志——联想控股有限公司董事长；联想集团有限公司董事局主席

    企业应对危机有点儿像人怎么样去应对疾病。一个80岁的老人，风烛残年，到了秋天换冬天的时候，一个正常的季节交换对他来说就是危机，他就很难保证能够过得去，因为身体太虚弱了。对于一个正常的人来讲，也许一次流感会对他有影响，被传染了以后可能会生病。但是强壮的人就不会。

    怎么才是一个健康的企业？

    其实企业也是一样的，企业应对危机最好的办法是让自己的身体怎么样能够强壮。

    对于企业的健康，我主张分两个层次看。以一间房子为例，就是屋顶和地基。房顶表示的是一个企业的管理层，地基是企业的基层。

    清楚自己的身体

    一个企业怎样才算健康呢？首先要看他对自己这个行业了解的是不是深刻，就像房顶的部分。如果对自己的行业本身了解的都不够深刻的话，这个企业应该讲就不敢说能够抵御任何危机。

    1994年，中国电脑行业正在风云突变之中，因为在1990年以前，国家以高关税、用批文保护自己的PC业，保护的结果是国产电脑质量不行，而国外电脑又进不来，严重影响各行各业对电脑的使用，进而影响经济发展。于是，国家在1991、1992年连续降低关税，同时取消进口批文，国外的康柏、AST、IBM等品牌电脑大量涌入中国，电脑领域等于是提前加入了"WTO"。

    外资品牌的涌入一方面让各行各业都有电脑可用，但另一方面是将中国自有品牌冲击得一败涂地。我们的老大哥长城就在1993年彻底垮掉，1994年并到IBM，帮助IBM生产电脑。联想当时排在第位，1994年联想品牌电脑也就卖两万台，但同样受到严重冲击。

    在资金、管理、技术、人才远远不如外国对手时，还要不要做自有品牌，成为当时我们开会的重要话题。

    但开会的结果是，我们先不要管外国企业有多强大，更主要的是研究一下我们自己的身体有什么毛病，健康不健康。当把问题罗列出来后，我们发现相当严重。当时联想电脑的毛利率大约25%，但我们的费用、成本加到一起高到百分之二十三点几。我们立即决定，对业务模式进行彻底改变，包括人事重大变动，任用当时29岁的杨元庆担任事业部的总经理。

    研究所在的行业

    1996年，我们又做了一项重要分析，即什么东西是影响我们产品成本中最大的部分。

    化妆品公司最大的费用是广告，软件公司最大的成本是人力资源，但像我们这样一家中国做电脑的公司，最大成本是什么呢？在进行认真的财务分析后，我们发现：元器件、部件成本占绝大部分。

    更重要的是，我们的成本基础正经历动态剧变，这个剧变以英特尔为首。CPU不断更新，由286变成386、486、奔腾，按照摩尔定律不断在变，不断降价，硬盘等也跟着降价。

    结果是电脑变成了时令水果，一天一个价。以内存芯片这一项元器件为例，买回来后马上装机，然后一个礼拜卖出去，和三个月以后卖出去，这一项成本就差200多美元。

    我们由此发现，谁能把库存时间压到最短、把供应链做得最通畅，谁就能进行最大的成本挤压，就最具竞争优势。把这个研究通之后，就找到了力方向。

    在没有麦肯锡和ERP的情况下，我们以"土造"的办法，一个环节一个环节地研究，包括"小步快跑"地订货。结果是1996年联想电脑六次降价，弄得媒体都非常紧张，以为我们要"跳楼自杀"，挥泪大甩卖，其实我们反而获得了空前的利润。相反，跨国公司再强大，一个决策来来回回一研究，机会全过去了。

    据我们了解，我们中国同行当时的毛利率大概在10%到9%，比我们要低很多，所以我们就知道做电脑这一行，对于很多企业来讲是"赔本赚吆喝"。真正赚钱的地方，都是像毛巾拧水一样，一滴一滴拧出来的。

    这就是说，企业的健康问题经常与行业有关，要想健康地应对危机，首先要对自己的行业下工夫，要有深刻的理解。

    制定应变的战略

    是不是前两项做到，企业就长治久安了，就能做成百年基业了呢？肯定还不行，因为整个世界在变、行业在变、你的竞争对手在变，国家经济形势在变。如果不能够针对变化做出适应地战略性调整，企业还是会面临健康危机，还是活不下去。

    非常典型的例子就是做胶卷。2000年前后，我还跟乐凯的人一起讲民族品牌怎么如何坚持，但今天乐凯胶卷已经受到数码相机的重创，一蹶不振。与此类似，如果人民币跟美元汇率大幅变化，我们东南沿海一带会死掉相当一批出口企业，尤其是那些不擅长战略调整的。

    联想把管理基础分为三个内容，第一是建班子。就是核心领导层怎么样能够共同研究事情，能够很好地发挥领导作用。第二是定战略，一个企业一定要学会正确地制定战略。第三叫"带队伍"，怎么样能够有一支很好的、有战斗力的队伍。

    一个企业要有愿景，除了愿景外还应该有一个中期的目标，这关系企业到底做什么、不做什么的路线选择，而路线是很重要的事情。是走技工贸还是贸工技，联想挣扎了很久，最后选择了后者，因为我们研究后发现确实没法与惠普、IBM在技术上对抗，只能先向他们学习。

    1993年前后，中国出现了房地产热。南方城市开始大量炒地皮、做房地产。我们中关村企业几乎无一幸免，有钱全都进入到房地产行业，让人心血来潮的故事和消息铺天盖地。

    我们也曾认真研究是不是要在北海或烟台买一块地，刚谈了两天，我们就感觉不对。于是我们的班子就重新开会研究，我们到底想干什么，我们标是什么，我们缺什么东西。

    研究的结果是我们老老实实地做电脑。原因很简单，做房地产即便赚了钱，对卖电脑并无实质性帮助，而一旦做坏了，电脑也跟着搭进去，而后者是我们的命根子。

    后期的诱惑还有入股民生银行，如果当时入股，我们今天大概能够赚一百个亿，但我不后悔，因为闸门一开，我们可能就不止入民生银行一家，而是开始四处乱投，毁掉核心事业。

    所以路线是第一重要的，路线问题解决后，才是研究步骤，研究谁来做这件事，研究具体组织架构的调整，研究如何考核、如何激励等等，这就是后面的搭班子和带队伍。

    1998年的时候，联想已经深刻认识到，如果想把企业做大做强，不做好ERP系统是绝对不行的。但当时这是中国大企业里的第一家，因为以前企业做的都以失败告终。

    德勤顾问告诉我们，不成功根源在于班子意见不统一。在做ERP的过程中，等于要把业务流程进行重组，重组等于是权力再分配，领导人有各自的帮派、人马体系，都要保护自己的权力格局，嘴上一套，心里一套。

    这是班子的问题，在联想高层班子统一意见之后，事情又遇到基层班子的抵触，参与ERP的都是二三把手，而没有一把手的参与，工作都是白做。如果不能按期完成，对我们的企业将是一个极大的灾难。因为旧的系统已经准备拆除，新的系统如果装不上，整个公司将大乱。

    高层班子研究之后，召集全国各地200多个高管来开会，我在简短重申此事意义重大之后，下了一个"格杀勿论"式的命令，从我、杨元庆到具体的一把手，耽误在谁手里，谁走人。结果所有人苦干三个月，任务如期完成。

    这就是说，如果一家公司没有执行力，是极大的不健康。

    对于带队伍，联想定为三个内容，一个是怎么样让你的兵爱打仗，翻译成企业的话就是说怎样让员工热爱你的企业，愿意积极地去工作。第二条，让你的兵怎么会打仗，单兵作战应该怎么作战，集体作战是怎么作战，这个是值得研究的。第三条是作战有序。不能自己人打自己人。

    解决了这些问题，并不代表企业就远离了健康风险。世界还有环境变坏、地球变暖、自然与人为灾害、战争等企业无法控制的风险，以及企业为进取而必须冒的风险。但我相信，我们只要坚守企业健康的原则，就能应对危机。