尽管有着10多年在欧美大公司奋战的经历,但对于“临危受命”刚刚就任富士通中国公司总裁兼CEO的郭尊华来说,还是丝毫不敢大意。与就职其他公司不同的是,郭尊华此次作为“救火队员”来到富士通中国公司的举动如同逆水行舟,不进则退。层层压力之下,郭尊华仍然保持着高度自信,因为在他心中,对富士通中国公司战略性的改革已经如箭在弦。
笔者:您来富士通将近1年,正式上任也有2个多月了,感觉与在EMC工作有何不同?
郭尊华:两个公司的层面不太一样,富士通是全球性的公司,层面大、空间大、更加有实力。我来到富士通的一个重要原因是我通过了解发现富士通是一个拥有资产400亿美元的全球性公司,但中国方面的业务做得并不好,距离其他国家的富士通公司有着很大差距,我看到了其中巨大的发展空间,因此想给自己一次挑战。此外,富士通在中国有工厂、科研机构、也有销售服务队伍,工作层面更多元化,可以丰富我的工作经验。富士通有意对中国市场继续做出投资,并对富士通中国公司进行整合,这些经验我在其他公司学不到。
笔者:外界还流传这样一种说法,认为是由于存储市场不甚景气,EMC业绩不断下滑,使您看不到公司和存储行业的希望而离开EMC的,您是否同意这种说法?
郭尊华:没有这方面的原因。我离开EMC公司并不是EMC方面出了哪些问题,公司方面没有对我限制,我想迎接更大的挑战,当时我可以说是走得“很过瘾”,与存储行业的状况也没什么关系。沟通胜于一切。
笔者:富士通是日企,以往中国公司的管理层也都是日本人,如今换成了您,可以说明什么问题?您如何以一个中国人的身份与日企老板沟通?沟通过程中您发现了哪些问题?
郭尊华:从他们第一次把中国公司总裁这个重要职务交给中国人做这方面,可以看出日本企业也在进行全方位的改革,他们也在反思以往为什么中国公司业绩不佳,我认为这是他们做出改变的一种方式。沟通过程中最大的难题在于如何说服公司总部的高层认同我们中国同事所提出来的一系列解决方案。我要不断地了解中国的状况,去日本总部做很多报告,或者请总部的高层来中国交流,倾听他们的意见,用实实在在的统计数据去争取他们做出对中国业务发展有利的决策。
笔者:富士通中国公司为什么比起富士通其他国家的公司来显得弱势一些?是部门职能弱还是产品技术本身方面的问题?日本公司和欧美公司在管理和企业文化方面有何异同?
郭尊华:不是产品方面的问题,说到底还是一个向外界宣传和沟通的问题。富士通是一个“华而不实”的公司,它的产品质量基础比较扎实,但是对于中国市场来说它不善于推广。我希望能把富士通中国公司从一个内敛型的公司变成一个外向型的公司。以往“酒香不怕巷子深”的年代一去不复返了,现在迫切需要改变。目前富士通中国公司的地位并不是十分理想,总部给我到任之后的富士通中国公司定下的目标是3年业绩翻3倍,我希望能做得更好。
说到文化异同我最深刻的体会是,欧美公司的决策体系比较简单、直接,只要两个老板决定就好了,日本公司则是集团式的决策体系,要求的分析和数据更细致。这不是谁好谁坏的问题,风格不同而已。
笔者:您如何对富士通进行改革?
郭尊华:我的策略有四个方面:第一,从一个内敛型的公司变成外向型的公司;第二,将以产品为中心的模式转变为以解决方案为中心的模式;第三,化零为整。以前富士通资源很分散,没有一个公司有足够的资源去全面地推动富士通的业务,现在试图把这些力量和资源凝聚、整合起来去面向市场;第四,在服务上一体化,做重点扶植。
笔者:您到富士通之后进行改革遇到的困难有哪些?如何使员工听信于您的管理?
郭尊华:公司的改革不太可能一步到位,我们现在是在“摸着石头过河”,由于我到富士通还不到一年时间,所以目前最大的困难就是能否协调员工的目标和方向。作为一个优秀的领导人需要去做的不是控制员工而是引导员工,领导人需要有自己的远见和思考,更重要的是学会与人沟通。
我会非常乐观地去面对一些挑战,积极去做我能够改变的地方,而不是坐在那里怨天尤人。以前富士通中国的员工总会觉得自己是“牺牲者”,而我要求他们都努力去改变,使自己成为公司的“改革者”,应该自己去努力创造和争取一些条件。而在管理方面,我会抓住经理级的人,同他们分享我的一些经验。
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