有的企业老板，一提战略就是“超越XX”、“打败XX”、“N年内做到行业第一”等口号。这是目标，不是战略，本质上仍旧属于一种同质化的竞争。战略体现出来的，是企业与竞争对手的不同，以及根据这个不同所衍生出的独特策略。简单来说，我们要做的是自己，看的是市场与客户。

还有一个重要方面就是，发挥自己的优势，以及如何取长补短。每个企业都有自己独特的优势，有自己的DNA，我们要做的就是如何最大程度地发挥这个优势。

对于企业的短板，我们通过寻求战略合作的方式，取他人的长来补自己的短。

我们有很多很好的战略合作伙伴，他们各自有自身独特的优势，跟他们的合作，使施耐德在行业上、市场上和对客户的服务上做得更好。

节奏

缺少战略，企业会变得弱小；但企业的死亡，一定是死在节奏上。

所谓的节奏，是指“以我为主”，始终把握着公司在市场上的位置和方向，不被其它东西干扰。《选择卓越》中说：“你是否成功，取决于你的选择。而选择的关键，就在于节奏。”

譬之于人体，就是你的消化能力。你是否健康，取决于你吃什么东西，而吃什么东西的关键，就在你是否能消化成营养。市场高潮期不贪吃冒进，低潮期不固步自封，不随波逐流，这才能真正做到“以我为主”。

西南航空就是保持节奏的典范。它的经营策略非常稳健，避开与其它航空业者的竞争，选择与地面运输业竞争，坚决不买大型客机、不飞国际航线、不与其它航空公司联营，永远按照自己的节奏和步调行事。它一方面要求自己每年都实现盈利，即使在整个行业都处于亏损时，同时强调在景气时期保持克制，避免扩张过快，损及公司的盈利和文化。

在9·11后航空业面临长期困难的大背景下，西南航空还是创下了连续30年盈利的不俗业绩。

我们可以看到，许多百年老店会始终以自己为主，坚定不移地执行着既定策略，顺境不骄纵“守”得住，逆境竭力坚持不妥协，保持稳定的节奏。

今年3月20日，某太阳能电力公司宣布破产，这代表了光伏业的低迷。为什么一个在2006-2011年收入由44.9亿元飙升到202亿元的明星企业，会发生这样的事？

因为它失去了自己的节奏，不顾市场规律和企业自身实力开始冒进，多头出击。比如其在2007年投入非晶硅薄膜电池生产线，结果后来发现没有竞争力；再比如未能准确预测到光伏行业隐藏的危机，利润率破零，造成发电越多，亏损越多的尴尬局面。这是一个典型的拼命变大结果未能变强的企业失败案例。

人才

一个人的生命有限，一个企业的生命却可以无限。只有不断有新人加入，企业才能够永葆青春。公司必须充分利用自身优势和公司文化，建立人才管理机制，通过人才本土化、国际化、多元化的一系列培养计划，不断提高内部人才专业能力、管理能力和创新能力，建立人才梯队，吸引并留住人才，这才能成为企业发展的原动力。

所以，如何才能够吸引人才，发展人才，留住人才是企业长寿的关键秘诀。

识别人才，一般是通过三个方面：Head\GUT\Heart，译成中文就是头脑、胆略和心胸。用头脑去制订策略，用胆略去推进实行，用心胸去网罗足够多的人才为己所用，尤其最后一点特别重要。

在人才培养上，施耐德有一个3E理论，即education（培训）－从课堂学、Exposure（展示）－跟别人学和Experience（经验）－从做中学。我们认为在人的成长和发展过程中培训的效果只占10%，指导和展示占20%，而最大的成长机会(70%)来自让员工有更多的实战经验。所以培养人才最好的方法是给他一个实战的舞台。

留住人才，企业必须善于吸纳与你不同的人，要能容忍和包容。海纳百川，有容乃大，正因为包容，所以才会开放；正因为开放，所以才会信任。施耐德电气敢于进入中国，敢于任用包括我在内的这么多中国人在关键位置，敢于让施耐德电气成为本土化最成功的外企之一，这就是包容的力量。

在施耐德进入德力西以后，有一次采访，我把胡成中（德力西集团董事局主席）拉到身边。他说他是来做陪衬的，我说不是，老胡你才是真正的主角。你的包容和心胸，让我们两家企业的磨合变得无比顺畅，成为外企民企合作的典范，值得所有企业老板去学习。

以上三点，就是我所理解的企业养生之道。

从长期来看，我们必须从整体上去把握，把企业视为一个有机整体，它的种种要素互相影响牵制。我们应该审慎、细致地关注企业状况，就像是一位医生，遵循一个特定的检验体系，定期为病人检查身体，并针对隐患或明症进行预防与治疗。惟有如此，才能确保企业持续健康。