2016(第22届)中国品牌价值100强研究报告日前在美国波士顿揭晓，海尔以516.28亿元的品牌价值稳坐龙头，这已经是海尔第15年蝉联榜首。一个传统家电制造企业何以取得如此的成就?其实早在2005年，张瑞敏就已经带领海尔开始探索“人单合一”模式，其内核正是“互联网思维”。今天，海尔已然成为制造业向互联网转型升级的“教科书”，为制造业的互联网转型之路指明了方向。

　　站在制造业角度，传统的制造业怎样向互联网转型，我想传统制造业应该向体验经济转型，根据海尔这几年的探索，我讲三点：

　　制造业向体验经济转型

　　规模经济转向体验经济，是未来制造业的发展方向。传统时代，企业的目标是规模经济，就是要做大做强，每一个企业都想成为世界五百强。在这一方面，美国企业史学家钱德勒写过一本书《企业规模经济与范围经济》，他认为，所有的企业如果要经营成功，规模要大、范围要广、门槛要高。

　　但互联网来了之后，对这种情况造成颠覆性改变，互联网带来的挑战在我看来最重要就是三个字——零距离。互联网实际消除了信息不对称，原来信息不对称的主动权在企业，现在信息不对称的主动权在用户，所以企业原来的经营模式要改变。

　　原来企业营销的经典模式是什么?CRM(客户关系管理系统)，但现在互联网时代要改成VRM(卖方关系管理)。CRM是企业管理客户，但是VRM是用户管理企业。如果要转成VRM，企业应该怎样改变，美国管理大师弗拉哈勒德认为，企业变革有两个支柱，第一个叫N=1，第二个是R=G。N是企业面对用户需求，N很多很多，但是等于1，1就是每个用户的个性化需求，必须从大规模制造变成大规模定制，如果不能满足每个用户的个性化需求，全体用户需求就抓不住。R=G(资源等于全球的)，就是要满足每个用户的个性化需求，靠你自己的资源和将自己封闭起来的研究院是不行的。必须把全球的资源都整合进来，所以现在有一句话，即全球就是我的研发部，你应该是开放的。体验经济必须是一个平台，企业和用户在一个平台上面，我们传统时代的研发和制造，是瀑布式的，所谓瀑布式就是直线思维，但是体验经济要求迭代，跟用户连接在一起，根据用户的需求改进。所以从规模经济转到体验经济后，企业应该建立一个平台。在传统时代，要么你是品牌企业，要么你是品牌企业的代工企业，在互联网时代要么拥有平台，要么被平台拥有。

　　互联网转型的体会

　　海尔向互联网转型，体会主要体现在战略、组织、互联工厂三个层面。

　　第一是转型的战略，关于海尔转型的战略就是四个字——人单合一。人就是员工，单不是狭义的定单，指的是用户需求、用户体验，把员工和用户体验联结在一起，这其实很难。为什么呢?德鲁克有一句话说的是：每个企业都要问自己，我的客户是谁，我为客户创造的价值是什么。他说，很多企业回答不上来。所以2005年9月份，海尔提出人单合一的双赢模式，到现在11年的时间，基本开始打通，将每个人、每个创业团队和它的用户需求连起来。

　　如果将供给侧结构改革，看成我就是供给侧，我怎么样满足你的需求侧，这是错误的，应该是供给侧和需求侧站在一起。有一句话叫做：互联网时代一切皆服务，我觉得将来真的是这样，没有服务就没有产品。

　　举一个小例子，我们生产一款烤箱，烤箱功能很简单，即烤制食品，但是我们的烤箱是建立一个用户圈，形象地叫做烤圈。用户在上面提需求，我们满足他们的需求，给他们最好的体验。通过交互，烤箱不仅是烤箱，用户圈吸引了面粉商、鸡蛋商，变成了生态圈中的资源方，而烤箱就产生了生态收入。在传统经济时代有一个定义——边际效益递减，但是如果你聚焦了很多的用户资源，即可以实现边际效益递增，可以逆转这一传统时代的这个理念。

　　第二是组织要改变，战略和组织是一个从属关系。我们组织上的变革就是符合人单合一的战略，把整个科层制组织取消掉，变成一个创业平台。企业不再有科层，将中层管理层一万多人去掉，前几年我们这样做的时候质疑非常大。我们说就两条路，要么创业要么离开。变成创业平台后海尔只有三种人：平台主、小微主、创客。

　　第三是创业的落脚点在互联工厂，它体现你上面的战略和组织是不是合理。互联工厂连什么?一边连用户，如果不能连接用户，工业4.0就没用。我们国家现在很多地方提出来要机器换人，可以这样做，但机器换人是手段不是目的。因为机器换人换成功了，充其量只是工业3.0。它只解决了一个问题，高效率。它解决不了另外一个问题，高精度。互联网时代要的不是高效率，要的是高精度，你原来每天生产一百台，现在生产一千台，卖给谁不知道，还不如生产一百台。现在生产的，是和用户连起来的。比如说，我们现在的一些工厂，第一步先是做到黑灯工厂，没有人。海尔现在在全球一共108个工厂，我不可能都做到，现在一部分做到，做到之后开始连上用户。将用户的需求传过来，我把从设计制造一直到配送，一系列过程的信息，发到他的手机上。他的体验怎么样?他感觉非常好，感觉这是专门给他制造的。当然更重要的一条，这个产品生产出来之后，就不再进仓库了，而是直接发送给客户。传统时代的企业，一定是进仓库的。进了仓库再说分销。现在的做法和过去完全不一样了。所以说，传统的工厂和互联工厂是不一样的。传统的工厂是一个物理空间，而互联工厂它是一个网络空间，一个黏住用户的社区，这是本质上的不同。

　　如果打个通俗的比方，来说明这个问题，传统工厂和互联工厂，好比出租车和网约车，出租车出门拉谁不知道，碰上谁是谁，网约车是定位、定制。我就是去拉你的。到什么地方拉、到哪里去都非常清楚。互联工厂生产线上没有入库的产品，到谁那里去是提前定下来的，而不是不知道，生产之后出厂再说。

　　海尔的目标

　　我们的目标是：为中国制造业，创出一条在互联网时代能够引领的管理理论和管理模式。因为中国从来没有自己的管理理论和管理模式，我们是学国外的。20世纪80年代我们学习日本，后来我们学习美国。我们先是学日本的全面质量管理，后来学美国的六西格玛，但现在你想学吗?没有。全世界的大企业，现在都面临一个困惑——到底往哪儿去。我找到美国最有名的管理学家加里哈默，问他有没有美国这方面做的很好的大企业，让我们学习一下。他说，我走遍全世界，所有这样做的只有小企业，大企业没有做得好的。我所了解的是海尔这方面做的最前沿。所以说，哈佛商学院在去年把海尔这一探索做成一个案例，题目就叫做“海尔：与用户零距离”。而这个案例，成为去年哈佛商学院最受师生欢迎的案例。

　　今年6月，我到哈佛商学院去，他们的常务副院长亲自召开几个大的论坛，讨论海尔的模式。后来的结论是，海尔的这套做法，一定是互联网时代大企业的方向。这给我们很大的信心。他同时说，美国企业应该来学习，但是他说美国企业太僵化。我问他，我们这个模式可不可以在全球通用?我们兼并了日本三洋白电。三洋白电亏损了八年，当时我们提出一个问题，你亏损了这么多年，现在能不能告诉我，谁是责任人?他们说没有责任人。因此，它就代表这一串联。每个都没有问题，出现事儿谁的问题也找不到。日本人特点是执行力强，团队协作力强。执行力全世界第一，不要执行上级命令，你要执行市场命令。然后把这个做成一个并联的环节。这其中非常麻烦，做了半年之后，终于每个员工来签合同，从那天开始，经过八个月，止亏。做不到扭亏为盈，至少我可以停止亏损。

　　我们以55.8亿美元，整合了美国通用电气家电。我到美国去，和他们500多名高层管理人员开了一个沟通会，当时一个管理者提出一个问题，他说你现在整合我们GEA了，我想知道你想怎样来管理我，用什么办法管理我。

　　我说，首先这个问题提的就有问题。我的定位非常清楚，从今天开始我是你的股东，但我不是你的领导，不是你的上级。你的领导和上级，与我的领导和上级是同一个人，就是用户。我们只不过要求你现在，更多地满足美国用户的需求，我们更多地要满足亚洲用户的需求，还有其他地区的，将来，我们都要满足全球用户的需求。因此我们合在一起之后，统一都要进行人单合一。这对于我们当时是很大的挑战，所以我到哈佛商学院去，哈佛商学院在全球非常有名的三大教授之一约翰科特跟我说，这个模式应该是对的，但是到底行不行，我要跟踪GEA一年，如果你在GEA成功了，这一定是全世界最好的模式。所以，这个挑战对我们真的是非常大。

　　美国财富杂志记者采访我时说，你不往GEA派人，想通过转变思想把GEA改变有可能吗?我说，我们在全球兼并了那么多企业，像日本的、新西兰的等，我们都没派人，但是也没多大问题，企业也在正常运转，为什么?因为我们采取了一个模式，叫沙拉式的多元文化一体化的体系。像西餐的沙拉，所有的沙拉里面有各种蔬菜，每种蔬菜不会改变你的形态，但沙拉酱是统一的。我的人单合一就是沙拉酱，可以保存各种文化的不同形态，但在这个沙拉酱下，我们都会有这样一个统一的奋斗目标，就是我们现在的一些做法。

　　最后，我想用黑格尔的一句话来结束今天的演讲，就是“熟知并非真知”。我们很多熟悉的东西、经典的东西，在互联网时代都不是真知，我们必须颠覆它。