混合制家业传承模式的突出价值

　　

　　创新永远是互联网的关键词，刘永好很清楚，如今的商业发展机会和模式已经和过去发生很大差别。为此，他从商品角度研究，提出了一个经典的三段论。改革开放第一阶段，是短缺经济时代，商品供不应求，这时只要敢为天下先，一定取得成功。第二个阶段，商品基本平衡阶段，规模优势，以及为人踏实认真做事成为胜出的砝码。“我感觉从2010年开始出现了新的变化，好多产业过剩了。”刘永好意识到，这时候，仅仅靠企业家的“情商”，靠继续扩大规模已经不能获得市场先机了，市场竞争越是充分，对于模式和技术创新的要求也越高。

　　

　　对于新希望而言，农业是最古老而传统的行业，而新希望又是在中国西南成长起来的。他认为，在历史变革的关键时期，创新是对其全方位的要求。在制度、管理、技术、产业方向上都需要新的突破。

　　

　　交班正是他面临的第一重制度性的考验，这也是很多中国第一代民营企业家最为头疼的问题。刘永好的选择是，让女儿刘畅担任新希望六和的董事长，并让非家族成员、曾出任过山东六和总裁的华南理工大学管理学教授陈春花担任联席董事长兼CEO。《哈佛商业评论》认为，以往接班有两种模式，多数人和娃哈哈宗庆后传位给女儿宗馥莉一样，由自己的家族二代接班，少数人才有美的集团何享健那样的魄力，干脆请职业经理人掌舵，还从未出现过这种“混合制家业传承模式”。这一模式的成效仍有待时间检验，“但其创新意义与理性精神，无论对中国家族企业还是全球家族企业的传承，都有突出价值。”一方面，刘永好为了解决创业元老占据高位的问题，他自己带头退出新希望股份公司的管理层;另一方面，在任命陈春花的同时，他又任命陶煦出任公司总裁，稳住老团队，确保继任者可以顺利过渡。

　　

　　在产业模式创新方面，新希望坚持农业主业，整合产业链上下游。新希望很早就在四川与地方政府合作，尝试通过农业合作社模式与生猪养殖户建立长期稳定的合作关系，帮助农民抱团规模化，并对抗农业的周期性风险。另一方面，新希望也在金融地产等领域进行投资，通过这些行业获得较高的投资回报，来弥补主业的周期性风险和亏损。

　　

　　虽然言必谈及互联网的重要性，但常年投身农业、历经改革开放35年风雨的经历，又使得刘永好不会迷信互联网，不会把互联网当作救世主，相反，他与集团的年轻人强调更多的则是：“接地气”。一定要扎根中国的实际。

　　

　　以正能量去改变民企的生存环境

　　

　　面对现在被年轻人和投资者热捧的电商，刘永好指出，“互联网的作用并不只是销售，更重要的是通过组织技术平台，提供技术和市场的服务。”对养猪的农民而言，防病防疫是大事，随着手机的普及，当发现猪有些不对劲的时候，农民可以用手机拍照然后上传，技术人员可以立刻根据照片和数据进行即时、动态的“云诊断”，这些才是刘永好所希望的，将互联网与中国农业的“地气”联结的方式。

　　

　　随着年纪的增长和管理角色的变化，刘永好这个从过去冲锋陷阵的角色逐步变为更多的研究战略和商业环境。现在，他更看重自己的杠杆作用，作为一个平台的组织者和发起者，“就像马云一样，他也不是自己去卖东西。”不过，与马云不同的是，刘永好搭建的平台并不只是为新希望服务，而是为整个民营企业阵营服务。

　　

　　在公众场合，刘永好热衷于传递正能量，你很难有机会听到刘永好抱怨什么，但是对于中国民营企业家的甘苦，刘永好比谁都清楚，因此在经营企业之外，他花了大把精力和时间去改善民营企业的经营环境，特别是针对民企的融资问题，致力于打破国有企业对金融资源的垄断。

　　

　　除了新希望，刘永好另一个得意的作品就是牵头设立“民生银行”。民生银行圆了他一个梦，即怎样能通过一个金融企业，在中国特色的市场中求得发展，在以国有为主体的金融体系中为民营企业找到适合发展的路。2013年，正值民营企业申请办银行的热潮，刘永好注意到也有逆流存在，很多人认为民营企业办不好银行，“他们都很短视，民生银行这么多年来做的很好，就是对这种声音的回击。”他说。

　　

　　最近，刘永好抓住国家对民营资本开放医疗市场的机会，又和冯仑等企业家成立了中国医疗健康产业发展策略联盟，帮助从事医疗健康产业的民营企业抱团取暖，解决管理粗放、科研投入不足、人才培养机制不完善的问题，并设想与地方政府建设医疗健康产业园区。

　　

　　有人说，刘永好似乎开始“不务正业”了，刘永好一笑置之，“我养鸡养猪，这是食品，和人的生命健康有关，我搭平台帮助民营医疗健康产业做大，也还是和人的生命健康有关。”做的一切都和民生有关，这或许才是刘永好能够成为商业常青树的真正秘诀。