媒体的本质是“信息传播+广告盈利”，而B2C的本质却是零售。用做媒体的思维做电商，这是乐蜂网的商业模式，也正是这种“奇葩”的商业模式，不仅让乐蜂网背离零售的本质，而且在和最大竞争者聚美优品的比拼中，由强变弱，最后不得不走到委身于人的地步。

 

　　2014年2月14日，乐蜂网和唯品会共同宣布，唯品会以投资1.125亿美元的代价换取乐蜂网75%的股权。一周后，双方再次宣布，唯品会以5580万美元收购乐蜂网的控股公司—东方风行集团的23%股权。自此，作为化妆品垂直B2C巨头之一的乐蜂网，控制权基本落入唯品会手中。

 

　　虽然，作为东方风行集团和乐蜂网创始人的李静，在给其员工安抚邮件里表示：“这只是一次战略投资，而不是外部猜测的乐蜂网被出售或者被收购。”但出让乐蜂网75%股权和母公司东方风行集团23%股份的事实，让她的这一解释变得很苍白。尤其是，收购事件发生之后，东方风行集团原副总裁兼乐蜂网CEO王立成辞职，接替者并非来自李静的指派，而是唯品会北京公司的总经理张婧。

 

　　乐蜂网为什么不能像竞争者聚美优品那样，去美国纳斯达克冲击IPO，反而会落入被收购的境地?

 

　　乐蜂网正在重蹈许多垂直B2C电商的覆辙，很有可能走上“一鼓作气，再而衰，三而竭”的中国式电商命运之路：在互联网红利和线下零售不够发达的环境下，B2C电商顺势而起，短期内聚集大量用户和人气，但不挣钱。随后各路竞争对手像雨后春笋般出现，价格战、公关战，烽烟四起，结果当然是烧钱，烧钱，再烧钱，换来的是好不容易保持住增长势头，但亏损的缺口越来越大，做得大亏得多，逼得这些B2C企业不得不想尽一切办法寻找最后的出路：再次输血(新一轮的资本注入)、找一颗大树(参股并购)。

 

　　所谓“前车之鉴后事之师”，实际上，我们在这“算命式”地对乐蜂网的未来进行预测，没有多大的意义。有意义之处在于：乐蜂网为何会走到这一步?给我们带来什么启示?

 

　　“达人经济”模式之误

 

　　说到乐蜂网，其经营模式，可以简单到用 “达人经济”这四个字来表达。乐蜂网也许不是第一个把“达人经济”引入企业运营的电商企业，但肯定是第一个以此作为运作核心的电商企业。

 

　　“达人经济”说到底是粉丝经济，是娱乐圈用滥的招数，以艺人的面孔、歌喉、演技等为基础，将艺人短时间内打造为影响力广的明星，然后贩卖影响力，或通过电影、电视、唱片、演唱会，或通过广告代言等最大程度将影响力货币化。乐蜂网的“达人经济”同样如此，所不同的是，乐蜂网是要将影响力转化为在售化妆品的购买力。

 

　　乐蜂网最初的商业模式看似非常完美：以电视节目内容为支撑(东方风行集团)，发展自有品牌(静佳品牌)和电子商务(乐蜂网)。乐蜂网做的是，将李静在电视节目积累的影响力，通过化妆品销售转化为真金白银的辅助手段。

 

　　这里，有一个被忽略的事实：乐蜂网的“达人”基本来自电视娱乐圈，影响的是电视屏幕前的用户，但乐蜂网面向的是年轻互联网用户，二者重叠度不高，电视娱乐圈的“达人”对线上用户的影响力有限。用电商的术语来说，李静电视节目的引流效果有限，而且随着移动互联网的快速发展，这一效果被稀释得越来越明显。

 

　　此外，一个关键的问题在于，从互联网经济Come-Stay-Pay(引流—转化—支付)的简明操作公式来看，“达人”解决的仅仅是Come的问题，但不能解决Stay、Pay的问题，Stay和Pay还得依靠很强的互联网运营能力和供应链整合能力。现在看来，虽然吃的是电视粉丝经济的饭，但李静对互联网粉丝经济如何玩显然还没摸着门道。

 

　　很显然，不是达人经济不靠谱，而是李静是以电视达人经济的模式玩互联网达人经济，种橘得枳也就不奇怪。

 

　　娱乐与零售之界模糊

 

　　此次乐蜂网被唯品会兼并，不是坏事。相对来说，唯品会的互联网基因远强于乐蜂网，背靠唯品会这棵大树，比乐蜂网按自己的方式单打独斗肯定要强。

 

　　站在李静和东方风行集团角度，由唯品会控股乐蜂网和参股乐蜂网控股公司东方风行集团，是相对较优选择。东方风行集团有三大业务板块：以电视节目内容制作为核心的旗下东方风行集团传媒公司，自有化妆品品牌的静佳和电商平台乐蜂网。乐蜂网本质上是渠道品牌，静佳则是做产品品牌，渠道靠流转速度赚钱，产品靠品牌溢价赚钱，二者商业逻辑完全不同。此前，由于化妆品品牌市场的高门槛和相对较高的集中度，作为一个全新的化妆品品牌，静佳几乎全部的营销推广和销售资源都集中在乐蜂网，乐蜂网既做渠道又做产品，渠道要做的是低价、快速周转，产品要做的是高溢价、品牌运营，在一个平台和实体下，很难同时兼顾二者的发展。

 

　　更有意思的是，包括李静在内的东方风行集团高层，把乐蜂网既不当成渠道品牌，也不当成产品品牌去做，而是当成媒体去做。乐蜂网前CEO王立成在公开发言和媒体访谈中多次强调：“乐蜂网的DNA不是化妆品电商的DNA，也不是渠道的DNA，我们的DNA是一个媒体公司，一个娱乐公司。”正因如此，乐蜂网在2012年下半年就重点转向达人经济，而且要做大达人经济。公开资料显示，乐蜂网先后签了10多位明星、300多位达人。媒体的本质是“信息传播+广告盈利”，B2C的本质却是零售，以做媒体的方式做电商，弯子绕得太大。这自然让乐蜂网偏离在线零售越来越远，与最大竞争者的聚美优品的距离越拉越大。从这个意义来说，并购前的乐蜂网处境不佳，是因为既不够电子也不够商务，也不够媒体(明星达人太多，而自身运营能力有限，无法做透)。

 

　　对于李静和东方风行集团来说，把乐蜂的控股权交给唯品会，让更专业的人来操盘，而自己则把精力专注于更擅长的电视内容制作，以及自己的梦想—打造属于中国人自己的美妆品牌静佳，无疑是最佳选择。同时，通过唯品会参股东方风行集团的方式，还可以保持住“电视节目+自主品牌+电商”的三位一体的业务结构，何乐而不为?

 

　　只有第一，没有第二!

 

　　乐蜂网控股权易主事件，在电商领域产生的影响，不亚于当年苏宁易购并购红孩子事件，加上众多垂直B2C电商“轰轰烈烈地来又悄悄地去”，不禁让我们浮现出这样的疑问：1. 垂直B2C的价值在哪?2. 互联网的出现到底让市场更为集中还是更为离散?

 

　　红孩子、初刻、酷运动、永辉生鲜电商、西米网等，有两个共同的特征：一是“生前”都是专注于某一品类或者领域的垂直B2C，二是现在都“没了”。如果把最近五年知名不知名的垂直B2C“死亡名单”全部列出来，恐怕两页A4纸都不够用。在京东、天猫等庞然大物横扫一切的世界，垂直B2C的价值到底在哪?这是一个值得深思的问题。和君咨询合伙人许宁认为，垂直B2C不可能被综合平台完全替代，各自有各自生存之道，就像线下的百货商场、超级市场与专卖店、便利店并行不悖一样，但前提是垂直B2C要有足够高的创新价值，形成足够深的护城河，从而有足够强的盈利能力。只会打价格战、烧钱做规模的垂直B2C，必将在综合B2C的围剿之下毫无还手之力，最终死于低价。

 

　　但互联网“自由、开放”的特征决定了“只有第一、没有第二”。互联网经济在产品上是“长尾理论”，但在竞争格局上，却是加强版的“马太效应”，尤其在B2C领域更是如此。在某些专业领域，即使能容纳垂直B2C，也只能容纳不超过两家的大型垂直B2C，赢者通吃，通吃用户资源和供应商资源。很明显，互联网在加剧垄断。