华盛顿大学奥林商学院Anjan Thakor教授认为：企业的发展战略有四种颜色，即黄、红、蓝、绿。他建言：企业或组织领导者在做决策选择发展战略的时候，最好先认清自己的核心竞争力，然后选择与之相匹配的“战略颜色”。
“这会让你看得更清楚：一旦采纳这种战略，企业随后将面临哪些挑战。你准备得越充分，你就能越有效地应对这些挑战。”
Thakor教授在接受FBK复旦商业知识专访时说，“四色战略理论”是基于他过去20多年科研和教学的经历—包括多年来在复旦大学—华盛顿大学EMBA项目中的教学经验—总结而成的。
四色，即价值创造的四种方式
这四种颜色位于四个象限之中，分别代表了企业创造价值的四种不同方式。
黄色代表合作。企业通过合作创造价值，发展战略包括：创造更强大的企业文化和社群归属，提高员工和谐度、士气，降低员工流失率，提高员工内部的领导力。
红色代表控制。企业通过创造更有效的流程—比如精益六西格玛、全面质量管理、制造流程和风险管理流程管控—来创造价值。
“黄色和红色，即合作和控制，都跟组织的内部关系—包括人和流程—高度相关，”Thakor教授说。
蓝色代表竞争。企业在创造价值的同时，不断增强自身的市场竞争力，发展战略包括：提高顾客满意度，在兼并整合中与合作企业及利益相关者创造更好的关系。“蓝色战略主要涉及顾客、市场及现今的机会等。”
绿色代表创造。企业主要从创新的角度来创造价值，发展战略包括：创造新产品、新服务、新市场;代表企业有谷歌，苹果，以及各类发明新药物的生物技术公司。
战略四色，两两掣肘
“四色理论的关键点在于：位于互相对立象限内的两种颜色分别代表的发展战略，会将企业带向完全对立的两种不同发展方向。它们是企业价值创造过程中相互竞争的两股力量，”Thakor教授提醒说。
红与绿相互对立。这意味着：如果你的企业关注效率、风险管理、成本、生产力或流程，你将很难同时变得富有创新力;而如果你注重创新，那你无法同时变得非常有效率。
同样地，黄与蓝相互对立。注重建设文化、人、领导力、团队精神的企业，很难同时变得竞争性十足。而如果你的企业在市场中咄咄逼人，要建立合作性的企业内部关系则是困难重重。
“这些代表不同方向的战略力量相互牵制，每个企业都会碰到因此而产生的各种挑战。所以，在你决定采取某种发展战略之前，你最好先理解这种战略究竟属于哪种颜色、以及因此可能带来的牵制和挑战。如果你能够很好地看到这一点，那么你就能更好地处理这些牵制和挑战，从而制定最佳的企业发展战略，”Thakor教授解释到。
而比理解自身战略颜色更重要的是，企业要明白自己的核心竞争力所在。Thakor教授表示，根据他多年来对众多企业的接触和了解，企业要清晰界定自身核心竞争力并非易事。“要认识你自己是谁，你需要花费大量的时间和精力进行讨论和自我反省。”
中国企业是哪一色?
“通过深入接触中国的EMBA学生，以及观察中国经济和企业的发展路径，我认为许多中国公司的发展战略处于红色状态。他们更多是来自制造业，关注成本和生产力。同时，我越来越多地看到了蓝色战略，随着中国公司越来越多地走向全球，企业要考虑的方面要远远超出成本和生产力。当你收购公司、扩展海外业务，蓝色战略会越来越重要。”
另外一个现实是：中国目前缺乏强大的、具备创新能力的绿色战略公司。“在我看来，美国传统优势就在于绿色，虽然美国公司在其它战略方面也很强。”
教授建议中国多向美国学习。“美国最明显的竞争优势，就在于它拥有强大科研能力的各级科研机构和大学院校。所以，美国会不断冒出富有创新能力的企业。这应该是中国公司下一步期望达到的目标。
“当你有效地降低成本，提高制造业的生产能力、拓展全球业务之后，下一步他们必须考虑的是：如果进行系统性的创新?我们看到，中国公司已经有许多创新，许多草根企业在崛起。但我依然认为，从中国经济和社会变革的发展角度来看，中国经济的主角必须是那些具备强大创新能力、即绿色的公司。”
华盛顿大学奥林商学院Anjan Thakor教授认为：企业的发展战略有四种颜色，即黄、红、蓝、绿。他建言：企业或组织领导者在做决策选择发展战略的时候，最好先认清自己的核心竞争力，然后选择与之相匹配的“战略颜色”。
“这会让你看得更清楚：一旦采纳这种战略，企业随后将面临哪些挑战。你准备得越充分，你就能越有效地应对这些挑战。”
Thakor教授在接受FBK复旦商业知识专访时说，“四色战略理论”是基于他过去20多年科研和教学的经历—包括多年来在复旦大学—华盛顿大学EMBA项目中的教学经验—总结而成的。
四色，即价值创造的四种方式
这四种颜色位于四个象限之中，分别代表了企业创造价值的四种不同方式。
黄色代表合作。企业通过合作创造价值，发展战略包括：创造更强大的企业文化和社群归属，提高员工和谐度、士气，降低员工流失率，提高员工内部的领导力。
红色代表控制。企业通过创造更有效的流程—比如精益六西格玛、全面质量管理、制造流程和风险管理流程管控—来创造价值。
“黄色和红色，即合作和控制，都跟组织的内部关系—包括人和流程—高度相关，”Thakor教授说。
蓝色代表竞争。企业在创造价值的同时，不断增强自身的市场竞争力，发展战略包括：提高顾客满意度，在兼并整合中与合作企业及利益相关者创造更好的关系。“蓝色战略主要涉及顾客、市场及现今的机会等。”
绿色代表创造。企业主要从创新的角度来创造价值，发展战略包括：创造新产品、新服务、新市场;代表企业有谷歌，苹果，以及各类发明新药物的生物技术公司。
战略四色，两两掣肘
“四色理论的关键点在于：位于互相对立象限内的两种颜色分别代表的发展战略，会将企业带向完全对立的两种不同发展方向。它们是企业价值创造过程中相互竞争的两股力量，”Thakor教授提醒说。
红与绿相互对立。这意味着：如果你的企业关注效率、风险管理、成本、生产力或流程，你将很难同时变得富有创新力;而如果你注重创新，那你无法同时变得非常有效率。
同样地，黄与蓝相互对立。注重建设文化、人、领导力、团队精神的企业，很难同时变得竞争性十足。而如果你的企业在市场中咄咄逼人，要建立合作性的企业内部关系则是困难重重。
“这些代表不同方向的战略力量相互牵制，每个企业都会碰到因此而产生的各种挑战。所以，在你决定采取某种发展战略之前，你最好先理解这种战略究竟属于哪种颜色、以及因此可能带来的牵制和挑战。如果你能够很好地看到这一点，那么你就能更好地处理这些牵制和挑战，从而制定最佳的企业发展战略，”Thakor教授解释到。
而比理解自身战略颜色更重要的是，企业要明白自己的核心竞争力所在。Thakor教授表示，根据他多年来对众多企业的接触和了解，企业要清晰界定自身核心竞争力并非易事。“要认识你自己是谁，你需要花费大量的时间和精力进行讨论和自我反省。”
中国企业是哪一色?
“通过深入接触中国的EMBA学生，以及观察中国经济和企业的发展路径，我认为许多中国公司的发展战略处于红色状态。他们更多是来自制造业，关注成本和生产力。同时，我越来越多地看到了蓝色战略，随着中国公司越来越多地走向全球，企业要考虑的方面要远远超出成本和生产力。当你收购公司、扩展海外业务，蓝色战略会越来越重要。”
另外一个现实是：中国目前缺乏强大的、具备创新能力的绿色战略公司。“在我看来，美国传统优势就在于绿色，虽然美国公司在其它战略方面也很强。”
教授建议中国多向美国学习。“美国最明显的竞争优势，就在于它拥有强大科研能力的各级科研机构和大学院校。所以，美国会不断冒出富有创新能力的企业。这应该是中国公司下一步期望达到的目标。
“当你有效地降低成本，提高制造业的生产能力、拓展全球业务之后，下一步他们必须考虑的是：如果进行系统性的创新?我们看到，中国公司已经有许多创新，许多草根企业在崛起。但我依然认为，从中国经济和社会变革的发展角度来看，中国经济的主角必须是那些具备强大创新能力、即绿色的公司。”
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