1989年，西班牙Repsol石油公司成立并接管了国营的“国家石化机构”，至此，Repsol拥有了全国大约二分之一的加油站，并且经营三个汽油品牌：新推出的瑞波索，国营时代就一直存在的坎萨，以及西班牙北部的地区性品牌波特诺。
随着全球经济一体化的到来，竞争势必加剧，如何在其“席卷”西班牙前站稳脚跟，并能持续抵御壳牌、美孚与BP等巨头的竞争，成为Repsol石油公司的当务之急。对此，瑞波索公司董事长Oscar Fanjul邀请特劳特出马为其寻找新的品牌经营战略。
特劳特认为，虽然一家公司只经营一种品牌可以省下许多运营费用，但是实践证明，同时经营多个品牌可以争取到更多的市场占有率。比如，吉列公司旗下有Trac II、Atra、Sensor和Good News四个品牌，一共占据了65%的市场。这种战略方法称作是“互补法”，一家公司旗下的多种品牌不是相互竞争，而是相辅相成。
特劳特研究发现，瑞波索品牌在大众心目中赢得了“创新与技术”领先的评价，比如瑞波索公司首先推出了辛烷值高达98的汽油，据此将瑞波索品牌定位为——高级轿车用油。
对于老字号的坎萨汽油来说，其普遍受到好评，尤其在可靠性方面，比其他品牌高出许多。因此，特劳特建议坎萨汽油应该利用它潜藏的定位优势，强调“服务国民60年”的历史，定位在“服务”特性上。
第三个品牌是地区性的波特诺，消费者则对它没有什么特别的印象，如何给它构建差异化认知优势呢?特劳特建议不妨将波特诺定位为“自助加油站”。要实现这个战略定位，它需要将加油站全部改为自助式、低价位、服务项目有限的经营，而且只能即时结帐。
至此，Repsol旗下三个汽油品牌定位纷纷浮出水面：瑞波索——高级轿车用油，坎萨——服务，波特诺——自助加油站。
围绕上述新定位，一整套相关的战略配称举措随之而生：瑞波索的各种运营都以“高级轿车呵护”为焦点，公司有关汽车科技的新产品应该优先由瑞波索品牌推出;老字号的坎萨汽油则将“服务”注入任一运营活动中，新的服务性产品首先考虑打坎萨的牌子;地区性的品牌波特诺则大刀阔斧地将加油站全部改为自助式、低价位、服务项目有限的经营，而且只能即时结帐。
Repsol石油公司的重新定位工作，不仅有针对性地开拓了细分市场，而且强力抵御壳牌、美孚与BP等国际巨头的竞争。Repsol石油公司借助“互补”定位战略，一直保持着高达50%的市场份额。
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