记忆中，TCL李东生在每当TCL发展势头迅猛时，都会做出重大战略决定，这是好多人对TCL李东生先生最深刻的印象。让人出其不意的决定里透着TCL李东生“赌”的气质。对此，TCL李东生回答说，在已经有了初步判断的基础上，“该出手时就应出手”。要站出来承担责任。正是这份敢作敢为的魄力，让TCL经历住了一次次考验，完成了一次次的蜕变。
据悉，无论是管理架构还是流程抑或是管控体系，TCL全球化业务都已进入有条不紊的状态之中。这是让TCL李东生感到踏实的一方面，他在交谈中目光笃定地说：“再往前走，我们比较有把握，不会出现早期那样的亏损。”另一方面，现在的李东生或许还应该感到兴奋，因为经过10年的全球化征战，TCL多多少少获得了对一些主要市场区域文化的深度了解。3个有意思的现象：负责波兰业务的主管，会讲三门语言，意大利语、法语、波兰语；负责阿拉伯市场的主管改名为“阿布·穆罕默德”；外派越南的多位中国员工，在越南落地生根，组织家庭，在企业的国际化过程中，实现了个人的“本地化”。
对一个全球化的公司来说，了解当地文化及跨文化整合能力，或许才是最重要的。正是因为有了前面8年的市场开拓，越南分公司的王成才能很快找到解决市场竞争的办法。“越南消费特点是不理性的，喜欢名牌；40岁以下的人口数量占了60%－70%，而且95%的人识字，所以他们很容易接受新事物；越南人还喜欢红色。”虽然受日、韩企业拉低价格，和当地企业抢占农村市场的双重夹击，但王成还是发现了市场机会。
在做了这些了解之后，王成决定转型：提升高端产品比例，价格甚至提到了和三星一样高；与此同时，开始全面进入城市连锁专卖店，这些专卖店也从拒绝变成了TCL战略合作伙伴。2009年10月份，TCL便与越南大型连锁家电销售企业堤岸（CaoPhong）电子公司签署了总价值1000万美元的2010年度销售合作协议。2009年TCL越南销售额3000多万美元，预期明年增长30%。
王成说，“如果没有先前对越南农村市场的开拓经验，以及对当地经销商渠道和市场需求的了解，那么TCL进入城市也就没有基础。”也正是因为对当地市场的了解，2009年初，TCL果断地重组了墨西哥和印度分公司，另一方面对面临困境的澳洲分公司进行调整并加强支持和管控，全年来看，澳洲分公司已经扭亏为盈。整体新兴市场业务2009年成功抵御了金融危机的风险，取得大幅度的改善并步入良性循环，为明年的加速发展打下坚实的基础。
TCL李东生在总结这段全球化历程时，说他收获了4种能力：管理能力，也就是建立了一个清晰的管理架构；系统能力，即一个可以协调全球资源的流程；品牌销售和渠道的能力，这是10年对市场精耕细作的结果；产品技术能力，虽然TCL在彩电产业转型的过程中起步稍晚，但它和索尼、三星一样是全球化企业，拥有完善成熟的产品研发体系，在后期发力过程中会游刃有余。
下个10年
全球化，几乎是中国家电企业实现高增长的必走之路。目前来看，中国主要家电制造企业都有了全球化的意识，他们正走在递进的3个阶段：第一阶段是OEM代工；第二阶段是品牌代理，即通过区域合作伙伴，或设立办事处，了解当地市场需求、产品结构以及渠道状况；第三个阶段是品牌自营，在战略性市场建立海外分公司，建立终端营销网络，打造自主品牌。
选择并购方式的TCL先走了一步，并已经进入了各主要市场区域，即第三阶段。以美国区域为例，TCL与沃尔玛等超市已经是战略合作伙伴，在沃尔玛超市全年都能看到TCL旗下的ＲＣＡ品牌电视。
在产品、品牌、人才上与跨国公司的差距，都将是TCL全球化下一步要解决的问题。TCL李东生对TCL全球化的下一个10年，有着清晰的认识，“大的战略不会改变，按照既定的4个业务中心，展开全球化发展，巩固现有优势”，但策略会有所不同，接下来TCL将变防御为进攻，抢占市场份额。预计2010年会有大的销售收入增长，而未来TCL的海外收入势必超过国内市场收入。
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