对任何企业来说，只要有正确的发展战略，才有资格谈谈战略管理。反之，则可能积累潜在风险和危机。企业快速的投资和发展，则意味着快速的衰落或死亡。在发展中，企业都应把“优”作为目标，而不是“大”，因为“优”是核心竞争力，“大”只是“优”的必然结果。

 

　　对任何企业来说，只要真正做到了科学管理，就可以不赔钱地生存下去。然后，企业随着盈利的不断积累，就会产生新的发展需求，也就具备了投资发展能力，这时在企业运营中，战略管理就成了中心。

 

　　选择合适战略

 

　　然而，什么是战略管理呢？一切与企业投资活动、发展目标相关的管理活动，都属于企业的“战略管理”。比如，企业投建一个新项目，要投资哪个产业？上什么产品？投资规模多大？是独资还是合资？股权结构该如何安排？是采取新建还是兼并？如果是新建，厂址选在何处？为啥选在那里……

 

　　另外，平时经济学家们讲的所谓“资本经营”，即金融机构的“投资银行业务”，从企业家角度看，其实也属于企业“战略管理”的范畴。

 

　　如果一个企业不仅能正确地进行科学管理，而且还能正确的实施战略管理，它迟早会成为大企业。用公式表达如下：大企业 ＝正确的科学管理＋正确的战略管理。一般情况下，企业的发展战略有两种模式，一种是分散多元化发展战略，简称多元化战略；另一种是集中多元化发展战略，简称集中化战略。

 

　　海尔集团实施的是分散多元化战略，其战略管理是建立在“没有竞争优势切勿与之竞争”上的，也就是说你有什么竞争优势，你就干什么。这在其战略管理中，是最核心的。

 

　　近年来，许多知名企业由大变小，陷于困境，或破产，或被兼并。于是，媒体也开始批评或否定企业的多元化战略。但是，事实证明，海尔的多元化发展战略是对的。

 

　　根据海尔集团的经验，要成功实施多元化战略，必须要有市场、技术、人才、管理、文化、团队等。而在企业战略管理的市场、资金等七要素中，资金则是最次要的。因为只要你有足够多的订单和技术领先，同时又有人才济济和真正的科学管理，先进的企业文化、高效的团队，何愁没有资金？谁都愿意给你投资，谁都敢于给你投资。除了资金外，其他的六要素，个个都有“否决权”，你缺少其中任何一项要素，就可能对企业造成致命的影响。

 

　　实际上，对许多公司来说，其经营的失败，或蒙受重大损失，其多元化发展战略本身并没错，而是错在你根本就不具备实施多元化的条件：除了有钱，什么都没有，而资金又是七大要素中，最不重要的因素。

 

　　潜在风险

 

　　在战略管理上，双汇集团与海尔集团是不同的。相对于海尔集团的产品多元化、行业多元化、产业多元化、品牌全球化战略，双汇集团的战略则是一种集中化战略，是以主导产品为核心的相关产品多元化、配套产业多元化的集中化发展战略。

 

　　事实上，到目前为止，双汇集团的集中化战略取得了巨大成功。在中国企业中，双汇的企业战略管理是一个经典。其配套产品、配套产业为保障核心产品、主导产品的质量，为降低主导产品、核心产品的成本，为增强核心产品、主导产品的市场竞争力作出了巨大贡献。同时这些配套产品、配套产业本身，也取得了很好的效益。因此在中国企业界，在集中化发展战略上，取得成功的企业并不多。到底是什么原因呢？因为集中化发展战略本身是一把双刃剑。一方面极大提高主导产品、核心产品在市场上的质量、价格竞争力；另一方面，可能会积累起来一个巨大的潜在系统风险。这个系统风险，主要表现在两个方面：第一，如果你的纵向和横向配套产品或配套产业向你提供的配套材料、原料和产品，在成本、质量、技术指标等，没市场竞争力，就会降低你的主导产品、核心产品在终端市场上的竞争力。第二，如果你不能保持你的主导产品、核心产品在市场上的竞争优势，不能保持它良好的成长性和均衡性，甚至当你的主导产品、核心产品一旦在市场上发生衰退，你的纵向配套产品和产业，横向配套产品和产业，都有发生系统风险的危机。这种系统风险和危机，又会反过来降低你的主导产品、核心产品的竞争力。

 

　　然而，导致系统风险的原因是什么呢？在企业的组织成本和市场交易成本之间，始终存在矛盾斗争和力量转换，始终处于竞争和变动。一旦企业获得同类资源的内部组织管理成本，高于外部市场交易成本时，系统风险就必然会发生。

 

　　诺贝尔经济学奖获得者科思教授曾经说过：“当外部交易成本大于内部管理成本时，应该将外部交易关系转变为内部管理关系。当内部管理成本大于外部交易成本时，应该把内部管理关系转化为外部交易关系。”以上这些，已经成为企业实施战略管理时必须遵循的原则之一。

 

　　其实，企业在实施集中化发展战略中，引发系统风险和危机的案例有很多，四川长虹(600839,股吧)电器集团（以下简称长虹集团）就是其中一个。

 

　　在20世纪90年代，虽然长虹集团的集中化战略很成功，但在实施中，不可避免地积累了巨大的系统风险，一度给企业造成了很大的危机。作为一个龙头优股企业，业绩的大幅度下降，导致了配股失败。当时，其每股净利润也由1997年的2.07元降到2001年的4分钱，下降幅度高达98%。

 

　　然而，是什么原因导致了长虹集团的系统风险及危机？由于其主导产品电视机，在市场上出现了严重积压，销售也出现了大的衰退，从而引发企业的系统风险和危机，最终造成企业低成本和低价格等竞争优势彻底没有了。

 

　　对于实施集中化战略的企业，如果其内部组织管理成本高于外部市场交易成本而发生系统风险时，可能会出现以下两种情况：一种是由于战略管理失误，企业没能力承受系统风险发生所造成的损失，可能导致企业直接死亡。

 

　　另一种是由于企业有正确的科学管理，虽然战略管理上出现失误，系统的风险和危机发生了，但是还能承受系统风险发生造成的损失，只不过会回到原来较小的经营规模上，才能得以继续生存。长虹集团的情况，就属于后者，自从1999年，其系统风险释放之后，其盈利能力倒退了十几年，经营规模也倒退了好几年，甚至至今也看不出其何时能恢复到1997年的盈利水平。

 

　　防范应对之策

 

　　长虹集团的案例表明，系统风险一旦释放，必将给企业造成灾难性损失，甚至会陷入严重危机中。所以，对于实施集中化战略的企业来说，如何避免系统风险和危机爆发，就成了企业管理的中心问题。

 

　　虽然双汇集团在集中化战略上获得了成功，但是当时它同样面临一系列问题。在2001年，其主导产品的销售增幅开始下降，而且是伴随着销售成本上升和销售利润的下降。最后，这种趋势使公司一步步逼近了系统风险和导致危机的爆发。

 

　　但是，这种可怕的趋势，在2001年底被强有力制止住了。双汇集团是通过什么措施，彻底扭转了系统风险和危机的爆发呢？

 

　　首先是文化创新。倡导和推动沟通文化、群众文化、批评文化，这是企业及时发现问题，揭露矛盾，防范系统风险危机发展和发生的前提。其次是组织创新。坚决实施多利润责任制，由老板对利润负责。由火车头式的企业转变为联合舰队式的企业，对企业的权力和责任、利益和风险进行重新再分配，使每一个利润责任中心真正做到权力和责任对称，利益和风险对称，做到真正对市场负责。这是避免系统风险和危机发生的组织保障。最后是市场创新。改变多年来只重视市场的外延，不重视市场内涵的传统。为客户提供全方位的解决方案，就是要帮助客户赚钱，帮助消费者解决困难，与他们要建立亲如一家的客户关系。如果损害了市场内涵，伤害了客户的感情，引起了客户的不满，损害了客户的利益，客户一旦对公司丧失了忠诚度、丧失了信任、丧失了感情，系统风险和危机就会不可避免地发生。

 

　　因此，作为一个企业，要想顺利地成长为一个大企业，在确定和实施企业发展战略上，必须做到以下几点：

 

　　首先，要正确实施科学管理。对于没资格实施战略管理的企业来说，投资和发展就意味着加速死亡。

 

　　其次，企业在发展中，必须提升自己在市场、技术、人才、管理、文化、团队等优势，然后才有资格，有能力去实施战略管理。企业要有极强的学习能力，自我否定能力，以及创新能力和吸引和培育杰出人才的能力。

 

　　再次，正确实施企业战略管理的核心是企业要正确确立自己的战略目标，同时必须要保持“适度”。作为企业，要经常拷问自己：企业的组织效率成本与外部交易费用成本相比，是不是具有竞争优势？企业的组织管理风险与外部市场竞争风险相比，是不是更高？

 

　　最后，企业永远不应把发展规模作为战略目标。企业在发展中，应该永远追求“优”，而不是“大”。“优”就是竞争力，就是市场优势。而“大”则是“优”的结果。企业的规模大小，必须服务于企业的市场竞争力，必须有利于增强企业的市场竞争优势。