乔布斯给中国CEO的三堂必修课_灵动核心-国内外行业市场综合研究报告

乔布斯给中国CEO的三堂必修课

第一堂课深度理解“人性”，而非技术。

不少人会疑问：为什么不是设计? 我认为，在乔布斯的哲学里，设计很重要，设计是手段，但不是本质。如果设计是乔布斯的关键法则，如何解释NeXT的失败，当时的NeXT电脑可谓酷的一塌糊涂。

先看看最近的热点，苹果的市值超过微软1000多亿美元，相当于超越了一个惠普。这是很奇妙的超越，在过去的几十年里，微软算是乔布斯的头条大敌，他靠着痛骂微软和盖茨建立自己的品牌个性。惠普则一度是乔布斯特别想赶超的公司，事实上，乔布斯的硅谷之梦起源于惠普。

苹果的超越，的确有着革命性的意义，它不仅是一个公司的胜利，也是一种路径的胜利。相对于微软、惠普这种技术大拿型公司，苹果市值的狂飙，一个至关重要的大形势是移动互联网，依靠iPod、iTunes、iPad、iPhone等终端，乔布斯已经建立了一个庞大的移动帝国。

很有意思的是，近10年来，PC业发生了天翻地覆的变化，并不是技术派先驱的苹果基本都踩对了点，从PC到消费电子，到互联网，再到移动互联网。乔布斯靠的不是一种技术导向，说我要称霸移动互联网什么的，而是基于深度理解“人性”后的殊途同归，换句话说，这是一种基于“人”的竞争力。

乔布斯的人本竞争力有三个关键词：

1、乔布斯的哲学是“做正确的事”，这个正确，不是技术，不是设计，不是美学，而是“人性”。事实上，在当时，乔布斯眼中的“正确的事”，都很反传统、非主流。

举个例子，1998年，乔布斯推出iMac的时候，机器没有软驱，现在看来没有什么，当时当时引起了媒体和顾客的强烈抗议。一些权威人士也分析说，缺少软驱是一个致命的错误，这一错误注定iMac会失败。

乔布斯发表了一个言辞激烈的批驳，他说，“看吧!你应该要做正确的事。就拿软驱来说，人们就是脑袋不清楚。谁要把4GB的硬盘资料备份到1MB的磁盘上?”

乔布斯相信，软驱将逐渐被淘汰。抛弃软驱、使用USB接口的决策为iMac注入的超前一步的亮点。

乔布斯靠着这种对消费者心理的“深潜”，不断制造颠覆，比如iPhone。iPhone的多点电感触屏，它采用的并非笔触屏(电阻式触摸屏)，而是更为先进的指触屏(电容式触摸屏)。用手指点就可以，而那种笔尖才能点的屏，就会很容易误点或漏点。

iPhone有红外感应功能，打电话时自动关闭屏幕。当你将iPhone贴着脸部打电话时，iPhone会自动关闭屏幕省电。

这并不是多高明的技术，为什么不少标榜以人为本的公司没有发现。

2、打造A级人才的“海盗团队”。

1名出色员工=50名平庸员工。网络一流人才，或者说组建由一流的设计师、程序员和管理人员组成的“A级小组”，一直是乔布斯最核心的工作。乔布斯一生大约参与过5000多人的招聘，估计能入他法眼的人并不多。

乔布斯发现人才的一个法则就是拷问这个人才的基本面，激情、创新以及应对压力的能力。比如他会问一个必问题“你为什么来这里?”不少人被问倒。

这是因为：乔布斯要求，面对一个问题，关键是要找到一流的解决方案，而不是找到短时间奏效的解决方案。创新工场董事长李开复就对苹果的这段经历印象深刻，当时，李开复加入苹果时才28岁，当时是在语音识别项目组，大部分都是年轻人，有一些人比李开复还小。但他们是全美软件业的精英，他们热爱并传承着苹果的海盗文化。

在苹果，“感情用事”可是个重要词语，苹果的设计师在称呼自己产品为“这个伙计”。

正是这种海盗精神，这种独特气场，才是苹果能够做到“深潜”的核心。

乔布斯1994年在麦金塔诞生10年时有一段真情告白，可以作为他理解“人性”的终极法则：“唯有深入问题的核心，才能明白其复杂性，也才能找出其根本的解决方案。大部分的人做到这一步，通常就会停下来。可是真正了不起的人却会继续探索，最后终能找出隐身于问题背后的症结之所在，进而提供一套漂亮而优雅的解决之道。这就是我们在设计麦金塔时的野心。”

3、应用创新是王道。

什么是创新的关键?不少公司认为技术、研发费用是关键，乔布斯却认为，钱不是关键。先看看微软的研发投入，2006年，微软在研发方面的投资为60亿美元，2007年又提高到75亿美元。苹果公司在研发上的投资比微软少的可怜，但是获得的收益并不少。

乔布斯曾讽刺微软说，“这就表明并不是什么东西都可以用钱买得到的。”

而苹果市值超微软+惠普的背后，也意味着游戏规则的变化：一个“技术创新”驱动的时代徐徐落幕，继而是一个“应用创新”时代大幕的开启。

乔布斯实际上走的是一条应用创新的路径，乔布斯擅长激发创意人才的潜力，他制造的产品都能深深打动人的心灵。乔布斯信奉“烤面包机”哲学??抛弃繁杂的技术路线，寻找打动消费者内心的最直接路径，不管是iMac，还是iPad、iPhone、AppStore都遵循这种应用创新理念。

《乔布斯管理日志》有不少这样的故事，有个极端的例子，1980年的一天，乔布斯带着一本电话薄走进一场设计会议，并把电话薄扔在桌子上。乔布斯说，“那是麦金塔能够做的最大尺寸，绝对不能更大。如果再大，消费者会受不了。”

当时，房间的人都傻了，这本电话薄只是过去出现过的电脑的一半大小，实现它是根本不可能的，那些电脑配件、CPU等绝对无法放进那么小的箱子里。

后来，他又要求把笔记本电脑做到最薄，甚至能放到牛皮纸袋里。

当然，乔布斯也有不少大的失败，比如NeXT电脑、PowerMac G4电脑、AppleTV。他也不是完全搞定消费者的神人。

对中国CEO而言，这种以“消费者为中心”的应用创新模式有着非同一般的意义。

第二堂课持续狂奔的“产品挑选人”。

“产品挑选人”是一个硅谷术语，根据惯例，新成立公司的第一个产品必须成功，或者说，第一个产品必须是“杀手级”的，如果第一个产品没有成功的话，这家公司必定失败。

但是，很多新创公司只是一群拥有才华与想法的工程师，但是却没有想出要开发什么产品，这时候，就必须要有一位知道该开发何种产品的“产品挑选人” 来指导，他们所拥有的核心技能就是从众多想法中挑选出最关键的。

乔布斯是一个强悍的产品挑选人，最厉害的是，他的持续狂奔，不断升级，把很多公司抛在脑后。相反，不少公司陷入绝境，一个重要原因就是产品挑选人缺位，要么是创始人离开，要么是创始人不能持续升级，要么是后继乏力。

做一个持续狂奔的“产品挑选人”，乔布斯也有三个关键词：

1、让产品人成为公司的核心。

乔布斯曾经说过，当产品人不再是推动公司前进的人，而是由营销人推动公司前进，这种情况是最危险的。

乔布斯的一个重要工作就是聚焦于产品，他称之为苹果的地心引力。“市场需要一种以产品为导向的文化，在技术公司也是如此。很多公司有非常杰出的工程师和聪明的员工;但是从根本上而言，这些公司需要将所有一切集合在一起的“地心引力”。否则，你得到的可能就是漂浮在宇宙中的一个又一个了不起的技术片段。这些技术片段无法组合在一起产生伟大的作品。”

反观很多中国公司，度过创业期之后，产品人缺位开始严重，利润中心化开始上升，官僚化开始泛滥，大公司病成为顽疾。

2、苹果式商业变现的秘密。

乔布斯不仅是个用户体验高手，也是一个商业变现高手。

乔布斯的商业模式，大概有三个阶段。第一阶段是优质优价模式，乔布斯在创业初期，重返苹果的早期，都是这种模式。乔布斯甚至底气十足地说：“我们的目标并不在于制造出市场上最廉价的产品，而是制造出最优良的产品。如果这意味着麦金塔系列产品有时必须比别人贵上百分之十至十五，就让它们比别人贵吧。”

第二阶段是硬件+软件的吸金组合拳。先是优质优价吸引苹果粉丝，2001年iPod刚推出是高达399美元。随后，容量更大的iPod推出，定价499美元。再随后，吹响向大众市场进攻的号角，iPod mini定价299美元，iPodshuffle才99美元。然后，推出延伸周边产品上，类似于iPod Hi-Fi。

更狠的吸金手段是软件，比如苹果的iTunes、App商店。

这个吸金组合拳是逐步完善的，在他接下来推出的iPhone、iPad等明星产品上，都看到这种类似的吸金线路。

第三阶段是升级为平台，下面展开了说。

3、升级为不怕“企鹅难题”的平台。

乔布斯对苹果的最大贡献可能是把苹果从一个消费电子公司升级为一个平台公司，以硬件来带动平台的上量，再以平台来扩大新的硬件需求。

香港中文大学决策科学与企业经济系教授杜志挺认为，乔布斯利用平台的网络价值来克服另一个平台的企鹅难题。

所谓企鹅难题，就是没有愿意负担高风险，并在这个平台仍然低价值时先开始采用，但是因为没人愿意开始使用，于是没有人使用。当没人愿意用时，一个平台可能就因不堪亏损而消失。

说的直白点，就是先用iPod来卖iTunes，再以iTunes来卖iPhone，用iPhone来卖AppStore，然后继续卖iPad。

只要是产品得力，这个平台会越滚越大。换句话说，这可能是乔布斯给苹果的最大遗产，因为再明星的产品也有生命周期，而平台则有着更强大的内生力。

国内互联网公司被称为平台级公司的，像腾讯、百度、阿里巴巴，差不多都是类似的思路。

第三堂课做不好品牌，就不是好CEO。

这堂课也许是难度最低的，因为中国CEO大多都是品牌好手。但是，乔布斯最强悍的地方在于，他把苹果品牌做成了一个近似于宗教的存在。