我们今天一个新的产品开发出来了，半年以后就被别人模仿，因此逼得我们要不断地创新，永远在市场中领先。陶氏在中国市场的产品创新速度比在国外快很多。
收购罗门哈斯是陶氏化学最近几年最大的转型，因为这个转型，我们在中国市场进行了很多变革和创新，比如2009 年公司在上海建立了研发中心，里面聚集了大量科学家。他们研发基础化学下游产品，开发了更多的应用，不仅为中国、为东南亚市场，也为美国、欧洲市场开发。目的是在创新方面要超前一步。
陶氏的创新不仅包括产品创新，还有服务创新。举个简单的例子，公司原来卖基础化学品，大船海运过来，然后大包装售卖。现在很多客户要求小包装，我们就要做出调整和改变。别看简单的改为小包装，大公司是很难做的，小包装大小不一，有的要两百公斤，有的要二十公斤，甚至还有的只要五公斤。产品属于化学用品，每个包装都得有个产品编号，管理起来非常复杂，而且服务还要跟上去，成本就增加了不少。
以前是简单的卖基础化学品给下游加工商，问题反馈是间接性的，现在转型为应用产品，我们直接面对客户，客户有需求的话就要及时进行产品开发，予以满足。随着建筑材料要求的提高，有些开发的难度没法想象。比如，某种材料的节能性好，但阻燃性差，我们就得通过深加工改变材料本身的性能。
运营方面也有很大变化，相对来说比以前更加细致了。市场部门的责任更大了，专管当地市场，分析市场大小，竞争情况，客户信息，然后制定推广策略，还要跟研发部门密切配合，出现新的市场机会，及时反馈给研发部门，后者及时开发出适合当地的产品。
相对于其他国家，中国市场的竞争特别激烈。
在国外市场通常就是几家大的企业主导某个领域的竞争格局，但在中国任何一个细分的应用材料领域，公司数量多得数不过来。
小公司的技术门槛不高，中国对技术的保护又不像国外那么注重，我们今天一个新的产品开发出来了，半年以后就被别人模仿，因此逼得我们要不断地创新，永远在市场中领先。陶氏在中国市场的产品创新速度比在国外快很多。
我们下游客户的创新速度也是非常快的，他们开发出的一些产品，在美国都看不到。下游客户创新速度快，逼着作为供应商的我们要及时作出变化，这属于被动的创新。比如一个客户说，我研发了新的产品，你们有相应的新材料供应吗？还有一种是主动的变化，客户在研发产品的阶段，就让我们参与该产品的材料设计和研究。
另一方面，与中国企业打交道的运作模式跟国外很不一样。国外非常讲究规则，制定合约以后，白纸黑字写得清楚，我们作为供应商就按照合同的数量和价格供货。但是中国市场变化太快，下游客户只同意签署大致的合同框架作为一种指导性文件，在实施过程中，会不断地重新谈判，哪些要求条款变化，哪些要求修订。举个例子，在国外可以签长期合同，价格固定，成本上我们可以评估。但在中国市场，客户要求半年定价，甚至按天定价，我们完全没办法评估成本和风险。
因为东西方文化背景不同，理念不一样。作为美国公司的中国分公司，要具有两种思维把当地客户的状况讲清楚说服总部作出策略调整，针对中国市场制定出比较合理的、正确的策略。如果完全将美国市场的那一套做法直接搬到中国，一定是失败的。
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